Podcast 2: Functieprofielen zijn passé: kijk naar je mensen en plooi je uitdaging eromheen

Voice-over: Je luistert naar de podcast Innovatie Deep Dive van Innoveren met impact. Nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Wij willen ontdekken wat de nieuwste trend zijn op het gebied van innovatie en welke van deze trends goed toepasbaar zijn binnen de overheid. Een twintigtal innovatieprofessionals van de Rijksoverheid bezoeken hiervoor Europa's grootste technologieconferentie, The Next Web in Amsterdam. Wat is hun ervaring en waar zijn ze door geïnspireerd? Deze en andere prikkelende onderwerpen onderzoeken Diederik van Leeuwen en Mark Dierkes van Innoveren met impact in zes vraaggesprekken. Ik zou zeggen: duik met ons mee.

Mark: Welkom bij de podcast over het thema leiderschap. Diederik. De vorige podcast...

Diederik: Ja, mooi gesprek gehad over innovatiemanagement. Dit is dus podcast twee in de serie van zes, zoals bekend ondertussen bij onze vaste luisteraarsgroep.

Mark: En wat is leiderschap, Diederik, en innovatiemanagement? Wat verstaan we daaronder?

Diederik: Nou, ik denk bijvoorbeeld: initiatief tonen om met z'n allen naar The Next Web te gaan en te zorgen... En onze leiders een beetje prikkelen.

Mark: Dat is heel mooi, want dan snap ik eventjes over dat leiderschap, maar ik bedoel, ik wil gewoon wel ook een beetje cursusmateriaal. Wat zijn de drie onderwerpen waar het over gaat?

Diederik: Nou, bij leiderschap gaat het natuurlijk ook wel om een kapstok te creëren met missie, visie, strategie, doelstellingen. En wat belangrijk is bij innovatie, dan gaat dat het om dat innovatie niet vrijblijvend is, maar dat er in die strategie, nou ja, haakjes zijn, mensen, middelen, dat van alles ook is benoemd en opgehangen aan waar de organisatie naar streeft en niet als los projectje hier, ideetje daar. Doordacht.

Mark: Mooi. Ik kijk uit naar het gesprek met de tafelgasten. Dan pak ik het over leiderschap op, kijk ik eventjes naar de kernwaarden, naar stimuleren en naar welke doelstellingen we hebben. Dankjewel, Diederik, en veel plezier met het luisteren.

Diederik: Het wordt vast een mooi gesprek.

Mark: Dat weet ik zeker. Welkom bij de podcast aflevering twee. Mijn naam is Mark Dierkes en vandaag waren we op The Next Web. En vandaag kijken we naar thema leiderschap. Graag wil ik even mijn gasten voorstellen die aan de tafel zitten. Dat is Janet Yuen, Hans van der Bijl en Kathleen Torrance. Ik ga jullie zelf vragen om jullie zelf even voor te stellen. Janet.

Janet: Ja, mijn naam is Janet Yuen, ik werk bij RADIO, dat staat voor RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid. Ik ben daar projectleider kennisproducten en hou me bezig met vernieuwing van kennisproducten.

Mark: Dankjewel, Janet. Hans.

Hans: Mijn naam is Hans van der Bijl en ik ben werkzaam als programmamanager binnen I-Interim Rijk. Ik doe diverse klussen en ik ben op dit moment werkzaam bij het Ministerie van Defensie aan een mooie opdracht.

Mark: Kathleen.

Kathleen: Mijn naam is Kathleen Torrance en ik werk bij de Rijks Innovatie Community en daar ben ik programmamanager.

Mark: Mooi, dank jullie wel. En kan je misschien ook nog even iets vertellen, wat heb je dan bij innovatiemanager, wat heb je met innovatie?

Kathleen: Wat heb ik met innovatie? Ik vind eigenlijk dat iedereen iets met innovatie zou moeten hebben, want zonder innovatie komen we nergens. Je kan natuurlijk precies blijven doen wat je altijd al deed, en dan krijg je hetzelfde als wat je altijd al kreeg. En als we ergens naartoe willen met z'n allen, dan moet er wat nieuws gebeuren. Dus dat heb ik met innovatie. Ik heb me daar bij een adviesraad eerder in verdiept, heel lang, in de literatuur over hoe je dat doet, innoveren, en daar werd ik heel enthousiast van, dat je dat ook nog een soort kan in organiseren. Dat het niet, ja, je hebt het idee dat het helemaal spontaan en het gebeurt vanzelf, maar het is niet helemaal spontaan en het gebeurt vanzelf. Je kan daar echt wel wat voor regelen en dat vind ik interessant om daarover na te denken.

Mark: Herken je dat, Hans? Wat heb jij met innovatie als je dit hoort van Kathleen?

Hans: Ik heb sowieso van Kathleen geleerd en ik ben het er eens dat we vaker moeten praten over innoveren als een soort werkwoord, dan over de innovatie zelf. Ik heb een ervaring met innoveren bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken, heb ik een logistieke hub ooit opgezet. Veel van geleerd. En nu bij het Ministerie van Defensie ben ik aan de slag met een voor defensie grote innoveringsklus, en zij noemen het nog steeds een innovatie. Dat is informatie-gestuurd optreden. Dat is een veranderopgave waar veel innovatie ook bij komt kijken.

Mark: Nou, geweldig om te horen. Janet, herken jij een beetje wat Hans en Kathleen ook aangaf?

Janet: Jazeker. Wat Kathleen aangaf over je hebt een structuur nodig, zeg maar, om innovatie te faciliteren. Zelf heb ik daar ervaring mee vanaf mijn eerste baan na mijn studie, inmiddels 20 jaar geleden alweer. Daar hadden we over design thinking. Inmiddels, ja, is het compleet omarmd. En daar heb ik wel geleerd, inderdaad, ook hoe je die volwassenheid kan managen naar innovatie in verschillende fases.

Mark: Het is voor jullie alle drie de eerste keer op Thee Next Web, dat je dat bezoekt. Ik ben even benieuwd hoe jullie dat ervaren hebben. Ik was zelf super enthousiast, ik heb heel veel gezien, maar ik zag al, Hans, wat is jouw eerste indruk?

Hans: Enorm genoten van deze dag. Het barstte van de energie. Je komt het terrein op en je ziet veel start-ups, maar daarnaast ook de grote organisaties die fors investeren op innovatie.Veel geleerd en vooral ook de contacten en het netwerken en onverwachte momenten van, ja, leerervaringen opdoen, dat was voor mij het hoogtepunt eigenlijk. dus een continue high deze dag.

Kathleen: Ja, ik heb het ook heel erg leuk gevonden, met name het verhaal vanuit de techbedrijven zelf. Wij werken allemaal bij de overheid. Ik kom persoonlijk niet heel vaak in aanraking met mensen van technologiebedrijven zelf, in ieder geval niet dat ze hun verhaal vertellen. En de verhalen waren heel interessant. En wat ik heel interessant vond, was dat ze allemaal eigenlijk zeiden van: joh, het - en daar kan je wat van vinden - het valt allemaal wel mee hoe snel het gaat. Nou, daar moest ik even over nadenken. En verder vond ik het een hele leuke sfeer en ook heel erg leuk dat het allemaal duurzaam en reusables en dat soort dingen, dat vond ik ook heel mooi. Vroeger als ik naar een concert ging of een festival, dan liep je op het plastic, hè. Nou, en nu is het helemaal mooi, helemaal opgeruimd. Dat was echt fantastisch.

Mark: Ja, dat herken ik ook. Het was helemaal goed georganiseerd. Er hadden wat meer watertapplekken mogen zijn, want die rijen waren echt lang, maar voor de rest was het super georganiseerd. Jouw eerste indruk, Janet.

Janet: Ja, ik ben heel gevoelig voor ruimtes. Ik vind dit echt een schitterende locatie. Hoe je het oude, industriële erfgoed combineert met het nieuwe en daar een culturele bestemming voor geeft, vind ik, ja, daar ben ik super fan van. Maar de vibe was, ja, heel erg energiek, wat ook Hans aangaf. Er wordt goed voor je gezorgd en er zijn goede faciliteiten. En ik ben ook met jou eens, er mogen inderdaad meer watertappunten bijkomen.

Mark: Vooral op zo'n hele mooie, zonnige dag, waar iedereen al gelijk enthousiast...

Janet: Maar inderdaad, je raakt ook dan met degene achter jou aan de praat. Dat is vrij wel weer... Misschien is dat een bewuste keuze.

Mark: Ja, ik herken dat heel sterk, ook die gesprekken die je met mekaar hebt en die spontane ontmoeting ook in die rij, dat was ook heel leuk. Voor de rest werd ik ook nog even meegetrokken bij een start-up die heel druk bezig was met vernieuwde - ik noem dat wat je nu ziet wel een miro board, maar daar hadden ze hele nieuwe instrumenten voor. Het gesprek dat gaf zo'n verdieping eventjes weer in beelden van, hé, hoe werken we nu met mekaar samen, hoe kunnen we dat nu anders organiseren? En dat kwam heel mooi ook eventjes weer met die waterflessen kwam dat ook in aanraking, dus dat gaf me heel veel inspiratie. The Next Web is primair gericht op bedrijfsleven en start-ups. Hoe is innoveren nu binnen de context van de overheid? En ik wil met name even nu inzoomen op het thema leiderschap. Hoe hebben jullie dat ervaren als je kijkt naar leiderschap en innoveren? Wat hebben jullie daar gezien?

Kathleen: Ik dacht dus dat dat twee hele verschillende dingen waren, maar ik ben weggekomen met een ander beeld, namelijk dat het best wel heel erg best wel op elkaar lijkt. Meer dan ik dacht. Techbedrijven die vertellen... De mensen zaten... Er stonden daar mensen op het podium, founders van start-ups, maar ook mensen die bij grote organisaties als Google en Apple werken of gewerkt hebben of design hebben gedaan, en die kwamen met dezelfde verhalen of dezelfde dingen die ik ook wel hoor bij leiders bij de overheid. Dus er zit natuurlijk verschil, kunnen we allemaal op ingaan, maar er zitten ook veel overeenkomsten in. Dat viel mij op.

Mark: Ja, misschien zijn er wel veel meer overeenkomsten dat we nu zien.

Kathleen: Dat denk ik.

Mark: En wat voor overeenkomsten zag jij allemaal dan?

Kathleen: Ik zag een nadruk op hoe belangrijk het was om een netwerk te hebben, een community, mensen op wie je terug kon vallen, een nadruk op hoe belangrijk het was om ruimte te geven voor innovatie, aan mensen binnen een bedrijf. Ook die bedrijven hebben business as usual wat ze ook moeten doen, gewoon de core-business, dingen die normaal, en ze moeten nog tijd maken voor nieuwe dingen, net zoals wij dat moeten doen bij de overheid. En ik zag ook een nadruk op het verhaal wat ze vertellen, hoe belangrijk dat is om te vertellen waarom je innoveert en wat je verhaal daarachter is, waar je naartoe wil, wat de wereld is nadat jij klaar bent met innoveren bij wijze van spreken of wat voor bedrijf je dan bent, wat je dan toevoegt. Al die dingen hoor ik ook in de gesprekken die ik voer bij de overheid.

Mark: En bij de overheid herken je dan al hoe zij de verhalen vertellen, zie je al overeenkomsten terugkomen? Kunnen we dat al goed binnen de overheid?

Kathleen: Nou, daar hadden we dus enige discussie over in ons team, want mijn teamleden vonden van wel en ik vond het van niet. Dus misschien zitten we - we zitten natuurlijk... Er is niet één overheid, dus misschien is het bij de ene - op de ene plek veel meer dan de ander, maar ik vind dat we best wel sterker mogen worden als overheid in het vertellen van het verhaal waarom het nodig is dat we vernieuwen en wat het gaat opleveren.

Mark: Maar dat is dan wel interessant. Ik zag jou kijken, Hans, wat..?

Hans: Ja, ik herken veel wat Kathleen zegt en stelt, dat zie ik ook. Aan de andere kant zie ik ook weleens een verschil of ik meen een verschil te zien. Dat zit echt op een vlak, hè, dat wij als overheid fantastisch in staat zijn om eerste stappen te gaan zetten op het gebied van innoveren met elkaar. Daar is ruimte voor, is ook vaak heel veel geld voor. Maar het doorpakken, het bestendigen van innovatie die zich bewezen heeft in een bestaande bedrijfsvoering of een nieuw product of dienst, daar zie ik toch soms wat aarzeling. Dan wordt het geld wat daarvoor nodig is iets minder makkelijk beschikbaar. Dus ik denk dat wij daar van het bedrijfsleven rondom het doorpakken nog wel wat kunnen leren.

Mark: Ja, je geeft dan expliciet aan even in de start... Of wat wou je toevoegen, Kathleen?

Kathleen: Ik ben het daar eigenlijk volledig mee eens. En wat ik ook ergens hoorde - ik heb zoveel gehoord vandaag, ik weet niet meer precies wie het zei - maar dat in Silicon Valley in de VS, dat je vanaf het moment dat je een idee hebt, het tot de markt brengen van een innovatie duurde vijf jaar, ik noem maar iets, en in Europa was dat dertien jaar. En iedereen: oeh, dat is erg. En toen zei-ie: nou, is dat erg? Want innoveren heeft tijd nodig. Neem de tijd. Slow, sustainable growth had-ie het over. Dat vond ik mooi. Maar goed, de overheid kan wel erg slow zijn soms, hoor, dat is wel.

Mark: Ja, is het dan slow of moeten we gewoon..? Ik hoor ook even van, we zijn dus nu bezig in leiderschap bij start-up en dit gaat dan eigenlijk alweer voor scale-up. Komen we dan nu in een andere fase dan terecht, Hans?

Hans: Ik denk dat je andere vaardigheden nodig hebt als leider om die vervolgstap te kunnen maken. Sowieso bij innoveren is het van belang dat je als leider ruimte biedt, meer participatief leiderschap toont, coachend leiderschap. Mensen enthousiasmeert. Niet zozeer dat je de baas over een medewerker bent. Medewerkers van deze tijd zoeken niet zozeer een baas, maar die zoeken eigenlijk meer een uitdaging. Die zoeken een opgave waar ze zich graag aan willen gaan verbinden. Dus als je daarover praat, denk ik dat je als leider misschien meer je werk moet gaan plooien naar het aanbod van het werk, aanbod van de medewerker die er is, zeg maar, in plaats van - ik zal hem even toelichten - ik heb een functie, bijvoorbeeld, een architect, nodig, die zet ik op de markt en ik vraag daar reacties op en ik heb een bepaald profiel voor ogen, dat je veel meer zegt: ik heb een bepaalde opgave te volbrengen als Rijksoverheid, ik zoek daar mensen bij, wie kan me daarbij helpen, en je gaat het werk wat dan vervolgens gedaan moet worden plooien rondom de capaciteit die je aangereikt krijgt. Dat zou ik voor een vervolgfase, dus na die eerste stap, zou ik dat een hele belangrijke vinden voor het doorpakken daarvan.

Mark: Daar komt nog wel wat bij kijken dan, wat betekent dat we ook onszelf allemaal kwetsbaar moeten opstellen. Van waar ben ik goed in, waar ben ik niet goed in, en daar moet je dan ook voor staan.

Hans: Ja, en ik denk zelf - ik snap best, hoor, dat innoveren lang kan duren - maar ik denk zelf dat het morgen kan beginnen. In mijn programma's kan ik die ruimte ook zelf bieden. De profielen die ik uitvraag kunnen zo algemeen zijn, dat heb ik nu ook bij de hand, dat daar mensen op kunnen reageren en in gesprek kun je dat enthousiasme overbrengen, dan kun je het over de opgave hebben en dan kun je vervolgens de kracht van de mensen zien, voelen en op de juiste plekken gaan positioneren. Dus dat kan morgen al. Daar hoef je eigenlijk niet op te wachten. Daar hoeft ook niet zo veel voor te veranderen in mijn ogen.

Mark: Herken jij dat dan ook, Kathleen, wat Hans zegt?

Kathleen: Ik denk dat dat wel goed is en ik zou blij zijn als we ons die kant op ontwikkelen en weg van de functies en de functiewaarderingsprofielen, als ik zo vrij mag zijn, die dus bepalen hoe de stoel eruitziet en dan zoek je er iemand bij, maar uitgaan van de mensen die je kan krijgen in huis en dat je dan vanuit de kwaliteiten het werk indeelt. Ik denk dat dat ook innovatie ten goede komt. En ik denk inderdaad dat je vandaag kan beginnen, maar dan kan het nog lang duren. En als ik dan gelijk door mag gaan, nog iets, een ander punt nog daarbij mag zeggen, want die vind ik wel heel belangrijk.

Mark: Nou, vooruit, want Janet wil ik ook even het woord geven. Ga je gang.

Kathleen: Dat omdat het zo lang duurt - dat zei iemand ook en dat vond ik ook een hele eye opener - krijg je founder failure noemde die dat. Dat zijn dus dat je halverwege als leiding denkt: nou, ik heb ruimte gegeven voor innovatie en het schiet niet op, ik stop ermee. En dat dus gebeurt omdat het zo lang duurt en dat je dan dus behoefte hebt aan dat netwerk, die community - ik ben natuurlijk van de Rijksinnovatie Community - om te zeggen: ga lekker door, geef het niet op, het duurt soms wat langer, et cetera.

Mark: Goed punt, Kathleen. Janet, wat voor beeld had jij erbij?

Janet: Nou, ik wilde heel even terug naar over dat slow van, nou, dat Europa dertien jaar kost om innovatie, maar ik denk niet dat we aan een tijdsduur moeten hangen, want je kan - met innovatie kan het ook zozeer dat je niet tot een fase komt van het is af. Dus daar kan, denk ik, het vergelijkingsmateriaal is waarschijnlijk, ja, appels met peren...

Mark: Het blijft ook gewoon continu doorontwikkelen.

Janet: Precies.

Mark: Want je hebt een product en dat zit op een plateau en dat plateau gaat weer naar een nieuw plateau. Dus elk product, wanneer is het dan klaar? Dus hoe realiseren we nou op wat voor fases we zitten, want die herken ik zelf ook heel sterk in mijn eigen werk. Heb je daar voorbeelden van?

Janet: Ik denk bijvoorbeeld in de zorg. In de zorgsector wordt... Er ging - tijdens deze conferentie hadden we ook een spreker die ging over AI en healthcare, dat daar vooral eigenlijk vooruitgang kan worden geboekt met AI, aangezien we straks met veel minder mensen in de zorg werken ten opzichte van de vergrijzing, hebben we echt een uitdaging wat dat betreft. Ook even inhakend op de relatie tussen medewerkers en leidinggevenden. Ik denk dat de leiders veel kunnen investeren in het sociale welzijn van medewerkers en ook inderdaad het plooien van het werk rondom de behoeftes en de talenten van de medewerkers. Dat is iets wat steeds meer, denk ik, ook de jongere generatie aanspreekt. Je krijgt straks ook plattere organisaties. Nou, dat is iets, denk ik, wat al langer wordt geroepen, maar ik denk door middel van de kennisdistributies in organisaties heb je niet meer dat de leider alles weet. Het is veel meer verspreid rondom de tribe, rondom het netwerk.

Mark: En hoe herkennen jullie dan...? Wat mij opviel, dat er heel veel werd gesproken over purpose, dat die purpose scherp moet zijn. Leiderschap en purpose. Hebben alle leiders dan, is jullie dat opgevallen, hebben die dan een hele duidelijke purpose?

Janet: Wij zelf?

Mark: Wij, maar ook wat je vandaag hebt gezien en wij als overheid? Hebben we dat goed scherp voor elkaar als leider?

Hans: Daar wil ik wel iets over zeggen. Dat is bij de één beter dan bij de ander. Dat is altijd zo, denk ik. Je hebt leiders met visie, je hebt leiders die zich onthouden van visie, soms ook bewust, en dat je de organisatie de ruimte geeft om zelf richting te kiezen. Persoonlijk vind ik een roerganger heel prettig, om niet achteraan te rennen, maar wel iemand die een beeld heeft van daar kan deze organisatie zich naartoe ontwikkelen. Sommigen varen daar dus wel bij en anderen hebben daar juist wat minder behoefte aan. Dus ik denk dat we van beide type leiders voorbeelden genoeg hebben binnen het Rijk en dat we daar ook, zeg maar, op kunnen schakelen, indien nodig.

Mark: Hebben jullie nog andere beelden opgehaald over leiderschap die jullie vandaag gezien hebben?

Hans: Mag ik nog iets bijdragen of toevoegen eigenlijk wat Janet net zei? Dat vond ik een heel mooi stukje over kennisdistributie, want als leider ben je altijd bezig, en we merken het binnen I-Interim Rijk ook, van hoe weet ik nu welke kennis voorhanden is, bij welke medewerker? Hoe gaan we dat nou in beeld brengen? Hoe gaan we het nou in kaart brengen? Hoe weten we elkaar te vinden? Maar als je dan over tooling praat, we hebben niet echt een concrete tool gevonden, maar AI in z'n algemeenheid is natuurlijk wel een enorme power om kennis te ontsluiten en je merkt dat daarmee, met AI, tijdwinst behaald kan worden. Hè, je kunt ook veel beter kennis, waar die ook is vastgelegd, in documenten of in gespreksverslagen, kun je gewoon achterhalen. Ook van deze podcast over een of een poosje, hè. Dat kun je allemaal ontsluiten. Ik denk dat leiders dat als een instrument goed kunnen gaan inzetten om ook in teamverband elkaar beter te vinden, beter te kunnen afstemmen. Ik denk dat daar een wereld te winnen valt.

Janet: Het is eigenlijk als het ware een soort democratisering van kennis.

Mark: Mooi, mooi punt. Die nemen we mee.

Diederik: Ja, ik ben nog heel erg benieuwd naar alle oplossingen die jullie gezien en gehoord hebben en waar we nu wat mee kunnen. Ja, daar wil ik heel graag bij stilstaan. Ik vond een paar hele mooie teksten. "Be together, work together, care together" sprak me heel erg aan. Maar ik ben echt benieuwd, hebben jullie oplossingen gezien die we mee kunnen nemen?

Kathleen: Ik vond het hele event eigenlijk een oplossing, in die zin dat het dus allemaal techmensen zijn en we hebben allemaal apps en we hebben toestanden. De wifi was niet fantastisch, dus uiteindelijk viel iedereen z'n telefoon uit en waren we op elkaar aangewezen. En het was maar goed dat het een fysieke bijeenkomst was, want als een online bijeenkomst was, was die mislukt. Dus de fysieke ontmoeting heeft echt een grote waarde, ook in deze online wereld. Dat vond ik een allereerste oplossing, zeg maar, dat je ook Fysiek bij elkaar blijft komen. Dat hoeft niet elke dag, hoeft niet eens elke week, zoals sommige mensen zeiden, maar het moet wel af en toe, dat je elkaar in de ogen kijkt, zoals wij ook mensen met z'n twintigen dit weekend doen. En daar staan wij als Rijks Innovatie Community ook garant voor, dat je dus elkaar ontmoet. Want waar, als je het over kennisdisseminatie hebt, heel veel kennis zit in de hoofden van mensen, dat trek je er niet uit. Je hebt kennis op papier, gecodeerde kennis noem je dat, maar je hebt ook kennis in de hoofden van mensen. Ervaringskennis, kennis zit in je handen, en dat haal je er niet uit online, dus je moet mekaar ook opzoeken.

Diederik: En dat is ook wel jullie streven met RIConline?

Kathleen: RIConline is dus online. Ja, dat is... Ik heb niet gezegd dat het niet belangrijk was. Nee, nou, dat mag best.

Diederik: Oké.

Kathleen: Nee, dat is juist leuk.

Diederik: En dan gaan we ook wel weer terug naar wat fysieker bijeenkomsten nu.

Kathleen: RIConline is een hulpmiddel die het fysieke ondersteunt, dus je moet het en-en doen.

Diederik: Oh, en- en. Geweldig, ja. Als ik kijk, hebben jullie beelden en oplossingen die jullie nog even met ons willen delen?

Janet: Ik zag iemand het hebben over generatieve AI als een soort Zwitsers zakmes.

Diederik: Zwitsers zakmes? Oké. Ik krijg er allemaal beelden bij dat wij de natuur weer ingaan met elkaar en dat alles al geregeld is.

Janet: Ja, een soort van survival kit waarmee je eigenlijk alle vraagstukken mee aankan. Maar het is vooral zo dat je straks niet meer zelf dingen bij elkaar hoeft te scharrelen. Het wordt voor jou gepresenteerd als een soort van, ook op basis van jouw eigen gewoontes, op basis van jouw interesse. Dan wordt natuurlijk ook verschillende data natuurlijk wel verzameld, maar op basis daarvan kan je wel beter bediend worden straks, waar jij behoefte en hoe het ontsloten kan worden wat voor jou, want iedereen heeft een eigen leerstijl ook. De één is veel praktischer en de ander, ja, verdiept zich in een bepaalde theorie en de ander wil graag door middel van samenwerken daarvan leren.

Diederik: Oké, dus als leider moet je ook faciliterend zijn in alle opleidingen, mogelijkheden en kijken wat daar ondersteunend aan is. Dus hebben we dan nog wel inhoudelijke leiderschap nodig? Of is het alleen maar faciliterend leiderschap? Of is het en-en?

Hans: Ik vind dat wel een mooi onderwerp. Ik zou een beetje een ouderwets antwoord willen geven.

Diederik: Dat is altijd goed.

Hans: We zaten op een techbeurs en dan ga je over leiderschap nadenken en daar wordt niet uitgebreid gesproken over leiderschap. Dus je leest dat tussen de regels door. Of niet. Hè, dat is een beetje zoeken. Hoe staat iedereen erin. Iedereen die wij spraken en die we gehoord hebben, die beseffen wel dondersgoed dat je iets moet met de schaarse kennis, capaciteiten op de markt, mensen betrekken, enthousiasmeren. Dus het heeft alles met leiderschap van doen. Wat mij is bijgebleven, en dat is mijn ouderwetse antwoord, is het luisteren naar elkaar. Er wordt enorm veel gesproken en er wordt enorm veel gezonden. Er wordt heel vanuit 'ik' gesproken. Dat is wat mij opviel. Er worden blogs gemaakt, vlogs gemaakt. Wij zitten hier ook met elkaar, doen we gelukkig in een wij-verband, hè, vind ik heel sterk. Blijf luisteren naar elkaar en zoek op die wijze de verbinding. Dus niet passief, maar actief luisteren. Begrijp ik jou nou goed, wat zijn jouw wensen? Hoe kan ik jou het beste faciliteren als leider zijnde? Ja, het is een ouderwets antwoord, maar voor mij zit daar een van de sleutels tot succes.

Diederik: Ja, maar dan heb ik wel als leider dat ik zeg: ja, maar ik heb wel mijn resultaten te behalen. Ik bedoel, de Kamer wil wel deze brieven zien, dus ik heb wel - ik moet wel dingen realiseren. Hoe verhoudt zich dat?

Hans: Ik denk dat Janet daarstraks ook een heel mooi stukje heeft toegelicht, dat het gaat over vertrouwen en een nieuwe band opbouwen tussen leidinggevende, denk ik, en de medewerker. En daar kun je niet zonder. Je kunt ook niet, zeg maar, de ouderwetse baas-medewerkerrelatie in stand houden. Dat moet op de schop. En wat ik ook al aangaf, naar mijn idee kan dat vanaf morgen al beginnen. Dat komt vanuit jou als persoon zelf.

Diederik: Ja, dan voel ik wel een beetje de ruimte. Af en toe, dan denk ik: ja, waar is dan het vertrouwen van de burger, hè? Vertrouwt die dan ons nog wel? Want we gaan wat fouten maken, we gaan daarvan groeien, maar we mogen geen fouten maken, toch? Want daar zit altijd wel het spanningsveld.

Kathleen: Dat zeggen we steeds. Van wie mogen we geen fouten maken? Dat vraag ik me af. We mogen niet fouten maken die we proberen te verstoppen of die we proberen weg te schuiven of niet zeggen. We hebben een fout gemaakt. Als we hem hebben gemaakt, moeten we hem erkennen en oplossen. Maar ik zou juist veel meer pleiten voor een overheid die van tevoren zegt: ik ga een risico nemen, jongens, ik ga het proberen. Het kan niet altijd, maar ik ga iets proberen, en als ik iets ga proberen, kan het dus ook falen. Beste burger, sorry daarvoor alvast, van tevoren. Ik ga het toch proberen, want ik moet iets nieuws.

Diederik: We nemen de burgers mee al.

Kathleen: We nemen de burgers mee en we zeggen: we gaan bijvoorbeeld een experiment doen, kan mislukken, want, ja, het is een experiment, dus ja, kan altijd mislukken, anders was het geen experiment, en ik laat het jullie weten. Dus we gaan het doen, ik laat jullie weten of het geslaagd is of niet helemaal geslaagd.

Diederik: Maar dan zijn we dus eigenlijk al echt heel sterk die verwachting aan het managen aan de voorkant en we laten die prestaties zien en dat kan fout gaan, maar dat nemen ze dan ook waar, maar daar zijn we dan ook transparant over.

Kathleen: Ja, en volgens mij bouw je daar vertrouwen mee op, dat je laat zien wat je doet en dat je eerlijk bent over wat je doet en dat je ook zegt: het kan falen. En dat moet de politiek trouwens ook maar dan gewoon accepteren.

Diederik: Ja, is dat ook..? Ja, ik zie jou een beetje knikken, Janet.

Janet: Ja, klopt. Ik denk dat we medewerkers naast ruimte ook het vertrouwen moeten geven om inderdaad fouten te mogen maken. Daar ontkom je niet aan bij innovatie. En als het gaat om de relatie tussen medewerkers en leidinggevenden, denk ik dat er veel meer op gelijk niveau, ja, interesse voor elkaar moet komen, waardoor je een soort vertrouwensband kan creëren en ook waardoor de medewerker veel meer gezien - zich gezien voelt, gewaardeerd voelt, om een stukje ook zelfsturing te realiseren, want we hebben vaak over leiderschap, dan denken we automatisch de leider moet, terwijl ik, ja, ik kom ook - ik heb ook bij andere organisaties gewerkt en daar heb ik ook veel meer ervaren dat je ook zelf de regie kan pakken als medewerker. En dan wordt het vaak ook dat verschil tussen bottom-up en top-down, ja, het is maar een naam.

Diederik: Het is maar een naam. En ik zit nog even te zoeken van hebben jullie ook nog wat kleine voorbeeldjes gezien dat je denkt van: hé, dat zijn handige tips die je alvast meeneemt en meegeeft aan de luisteraars?

Kathleen: Ik heb er wel één aan de luisteraars. Er was een hoge meneer van een belangrijk bedrijf. Ik zal hem niet noemen, maar het was een belangrijk bedrijf. En die zei: ja, ik ben als designer opgeleid, maar ja, ik sta hier wel op het podium jullie toe te spreken en jullie hebben ook allemaal een zeker niveau en verstand van zaken. Ik moest jullie toespreken en ik moet een goed verhaal hebben. Ik heb dat niet geleerd. Leer je verhaal mooi vertellen. De ene leider kan dat heel goed, de andere leider kan dat minder goed, maar je kan het wel leren. Leer uitleggen van: dit is mijn verhaal, hier sta ik voor, daarom doe ik het zo, en kort en krachtig. Dat konden ze daar op dat podium allemaal. Daar was ik van onder de indruk en dat werkt.

Diederik: Mooi om te horen. Ja, het viel mij ook op. En ik zag jou ook even kijken, Hans. Heb jij nog iets leuks ervaren?

Hans: Leuk, leuk, misschien iets minder leuk, weet ik niet precies.

Diederik: Of minder leuk, maakt niet uit, of opvallend. Gewoon even inspiratie.

Hans: Er kwam in meerdere sessies een zorg naar voren van gaat dan de nieuwe technologie ook veel mensen vervangen van de vloer? Ik als leidinggevende, als ik die rol ook pak, zeg maar, ik ben daar ook wel mee bezig, hè, van vervangt bijvoorbeeld AI, vervangt dat werk wat we nu aan het doen zijn?

Diederik: Absoluut, toch?

Hans: Wat ik zou willen meegeven... Ja, absoluut, zeg jij. Dat klopt ook wel, maar er ontstaan ook wel weer nieuwe kansen en nieuw werk. En ik moet zeggen: één nieuwe term die ik niet kende tot vandaag was eigenlijk een functie die wordt dan, ja, de prompt engineer genoemd.

Mark: Prompt engineer.

Hans: Prompt engineer. En dat gaat eigenlijk over: ja, als jij iets wilt gaan halen uit een tool als ChatGPT, dan moet je wel verdomd goed weten wat je op de prompt aan vraag invult, dus de exacte formulering van een vraagstelling die je aan ChatGPT stelt is gewoon een kunststukje. Mijn zoon studeert AI. Die moet ook zelf de juiste vragen zien te stellen, want anders krijg je cracky antwoorden. Dus voor mij is het interessant en een leermoment geweest van er zijn nieuwe functies op komst en er zullen vast ook wel een aantal gaan verdwijnen.

Diederik: Bijzonder. Janet, heb jij nog een leuk punt wat nog opgevallen is bij de beurs, een laatste punt?

Janet: Ja, ik heb er twee. Over storytelling. Er was ook sprake van dat je nu in de metaverse kan oefenen met presentatie, met storytelling en dat je daar ook gericht feedback kan krijgen. Maar in ieder geval dat je in een soort van veilige omgeving kan oefenen. Maar ik heb ook inmiddels van mijn collega's gehoord dat je daar ook met mate of met deskundigen inderdaad verstandig is, zodat je dan gericht feedback krijgt en, ja, daarvan leert. En een andere app die mij bijvoorbeeld zou helpen, is juist als je in openbaar spreekt of tijdens een presentatie en je hebt last van een black-out, dat er ook een prompt die jou dan toefluistert wat je kan zeggen.

Diederik: Dat is interessant. Op het moment dat je dus stilvalt en je weet niks meer, en dan heb je een oortje, die vertelt je gewoon gelijk van: oké.

Janet: En die monitort ook wat de feedback is in de zaal en dat heet de Charisma-app.

Diederik: De Charisma-app. Oké, nou, volgens mij is die voor iedereen nu interessant om gelijk in te gaan zetten. Dankjewel. En wat betekent dit even voor RADIO? Heb je daar al beeld bij, want dit is natuurlijk eentje die je gelijk in de opleiding op gaat nemen in RADIO. Daar zit iedereen op te wachten.

Janet: Zeker. Ja, ik hoop, nou ja, wie weet in de nabije toekomst ook met immersieve technologie te kunnen werken, dus virtual reality, augmented reality, wat we daar kunnen betekenen om daar trainingen in te ontwikkelen. Maar op dit moment doen wij verschillende programma's voor de ABD, waarin wij ook een mix van verschillende leervormen willen aanbieden om managers te prikkelen, te inspireren om aan de slag te gaan met verschillende digitaliseringsthema's. Eén daarvan is bijvoorbeeld techpedities. Wij organiseren expedities naar, nou, techbedrijven, maar we doen ook aan gluren bij de buren. Gaan we straks bij gemeentes of provincie kijken waar de innovatielabs zijn, of in ieder geval allerlei reisjes om mensen te prikkelen. Je hebt bijvoorbeeld de boerderij van de toekomst.

Diederik: Klinkt allemaal interessant. Volgens mij zijn er genoeg mogelijkheden waar de leiders nu bij RADIO al terecht kunnen. Dus mooi. Je had het over de ABD. Wat bedoel je?

Janet: Ja, dat is de algemene bestuursdienst waar alle managers van het rijk daar in dienst zijn, en ze kunnen zeg maar rouleren ook in hun, nou, opdracht. Om de vijf, zes jaar kunnen ze dus bij een andere omgeving terechtkomen.

Diederik: Oké, dus we hebben het daar over de topmanagers, maar ja, we hebben het over leiders en management zien we op verschillende niveaus, maar die kunnen allemaal bij RADIO terecht.

Janet: Zeker weten.

Mark: Oké. Ik heb genoten even van van het gesprek met jullie op dit moment. Ik kijk even naar de afronding van dit gesprek. Er komt een next Next Web. Gaan jullie mee? Gaan we naar een andere conferentie? Schuif je iemand naar voren? Hoe kijken jullie hier even na? Kathleen?

Kathleen: Ik denk dat ik graag nog een keer mee zou gaan, maar ik zou het nog liever aan mijn collega gunnen, dat ze ook nog, hij of zij, een mooie dag kan beleven en al die inspiratie op kan doen. Dus ik schuif een collega naar voren.

Mark: Nou, heel mooi om te horen, want dan verbreiden we ons netwerk.

Hans: Sluit me daar wel bij aan. Ik vind het een unieke gelegenheid. Hij past ook wel heel mooi in de opleiding innovatiemanagement die wij binnen het rijk ook kunnen volgen soms. Als afsluiter of als aftrap zou ik hem heel mooi vinden, dus ik geef hem dan door graag aan een collega die erbij komt.

Mark: En wat geef je die collega's dan mee?

Hans: Zeker doen, dit. Het vergroot je netwerk, het vergroot je creativiteit en het zet je voor hele interessante oplossingen waar je zelf niet aan gedacht had.

Mark: Leuk, ja. Ik ben zelf ook zeker heel erg geïnspireerd, maar ga verder.

Janet: Ja, ik zou willen meeorganiseren en volgende keer een eigen stand te hebben als Rijksoverheid, om ons goed werkgeverschap tentoon te stellen.

Mark: Jeetje, Janet, dat moeten we dan gaan organiseren. Heerlijk! Pakken we op. Janet, bedankt voor de inspirerende afsluiting. Jullie als rest van de tafelgasten, Hans, Kathleen, dankjewel. We hebben een mooi gesprek gehad. De volgende podcast gaat over cultuur. U als luisteraar, ik hoop dat we u veel inspiratie hebben geleverd en graag tot de volgende keer.

Voice-over: Dit was de tweede aflevering van de podcastserie Innovatie Deep Dive. Wil jij meer weten over innovatiemanagement binnen de Rijksoverheid of wil jij de podcast eens op je gemak nalezen in een artikel? Ga dan naar onze website rijksorganisatieodi.nl en klik door naar het thema Innoveren met impact.