“De noodzaak van interdepartementaal samenwerken wordt alleen maar groter”

Nieuwsbericht | 06-09-2024 | 10:05

Hoe ben je in deze functie terecht gekomen?

Winfried: “Toen ik eraan begon, wist ik absoluut niet wat het zou inhouden. Ik had een gesprek met een aantal SG’s in 2020 en de letterlijke vraag was ‘Wil jij iets doen met de evaluatie en verantwoording van de coronacrisis?’ Er werd nog bij gezegd: ‘Er komt een parlementaire enquête aan, dus denk vooral aan een goed archief.’ Ik vroeg: ‘Staat er iets op papier?’ Er was alleen een projectplan van KPMG, een externe partij, dat heb ik toen gekregen. Daarin stonden de woorden ‘evaluatie en verantwoording’ alleen niet genoemd.

In juni en juli 2020 was het idee dat we het ergste zouden hebben gehad. ‘Het is voorbij, we gaan weer terug naar normaal.’ De werkelijkheid was dat, toen we begonnen in juni 2020, we alweer crisismaatregelen moesten bedenken voor het najaar. De besmettingen liepen op, het ging ook in het buitenland weer fout. Eigenlijk waren we als programmadirectie besteld voor twee dingen: het heropenen van de samenleving en voor evaluatie en verantwoording. Aan geen van beide kwamen we toe. Dat was de context van de start; met een vage opdracht andere dingen doen dan waarvoor je gevraagd bent.”

Als je weleens momenten van introspectie tussendoor had in die periode, wat ging er toen door je heen?

“Ik ben opgevoed in de bedrijfsvoering en financiën, dus ik houd wel van een plan maken en dat dan uitvoeren. Dat was hier volstrekt niet aan de orde. Daar was geen ruimte voor.

Wat ik ben gaan doen is mensen aantrekken. Het werd ingewikkeld, dus ik moest mensen hebben die mij konden helpen. Vanuit alle departementen werden hulptroepen gestuurd, omdat we in een crisis zaten. Deze medewerkers vroegen: ‘Wat gaan we doen?’ En ik antwoordde: ‘Ik weet het niet, maar je moet nieuwsgierig kunnen zijn, van een uitdaging houden en stressbestendig zijn. En je moet willen helpen bij wat maatschappelijk van belang is.’ Ik heb niemand aangenomen op taakspecialisaties, maar vooral op houding en gedrag.”

Je zat in een crisistijd, heb je daar zelf eerder ervaring mee gehad?

“De eerste periode was van juni tot september 2020. Deze periode was waanzinnig hectisch en met zo’n klus heb ik niet eerder ervaring gehad. Begin september is de maatregelenkant teruggegeven aan de NCTV. We heetten toen geen DG-COVID19 meer, maar DG Samenleving en COVID-19. Na drie maanden kwam er dus een reorganisatie, zonder formatierapport. Toen moesten we opnieuw beginnen. Wat ik tegelijkertijd deed, omdat ik nog steeds geen plan kon schrijven, was organisch tot stand laten komen wat we zouden gaan doen. Er werd bijvoorbeeld in het Catshuis bedacht dat er een tijdlijn moest komen met alle gebeurtenissen keurig op een rij. Deze hebben we gemaakt op basis van het voorbeeld van de tijdlijn van de eurocrisis. Toen hebben we per periode alle besluiten in de tijdlijn gezet. Het geeft precies een beeld van hoe de gehele coronaperiode verlopen is en het is een openbaar toegankelijke bron. Dat was iets dat, hoe dan ook, goed was om te doen.

Een ander voorbeeld was dat ministeries verzochten: ‘Doe iets met de WOB-verzoeken.’ (Vanaf 2022 is de benaming WOB overgegaan naar de WOO). Een indiener van zo’n verzoek stuurt dat soms aan alle departementen en in dat geval is het noodzaak om vervolgens interdepartementaal af te stemmen. Wij hebben ervoor gekozen dit bij elkaar te brengen, dat noemden we een WOO-straat. Iedereen moest alle mapjes met verzoeken voorbij hebben gekregen en mocht pas naar huis zodra het klaar was. Daarmee hebben we een methodiek ontwikkeld om snel interdepartementaal af te stemmen. Dat hebben we drie jaar lang gedaan met 704 WOO-verzoeken.

We keken elke keer in het proces naar: waar is behoefte aan? Wat is van toegevoegde waarde? Dus juist niet de dingen oppakken die de departementen zelf al konden doen, maar het opvullen van een leemte. Er is geen ministerie van interdepartementale zaken.”

Op welke eigenschappen van jou werd vooral een beroep gedaan in deze tijd?

“Kijk, we zijn een vreemde eend in de bijt. Er komt iets bij wat ook bedreigend kan zijn voor departementen. Want die denken: ‘Wie gaat er tornen aan mijn verantwoordelijkheid?’ Dus de kunst was steeds om zonder mandaat invloed uit te oefenen of werk te organiseren. Je moet het steeds hebben van die toegevoegde waarde en van de ruimte die je gegund wordt.”

Maar dan moet je eigenlijk jezelf continu bewijzen, klopt dat?

“Vier jaar lang, ja. Die toegevoegde waarde is steeds de toetssteen: doe je het goed en geeft het ruimte, omdat je werk uit handen neemt? Zo ja, dan mag ik weer verder.

De eigenschappen van medewerkers die daarin nodig zijn, zijn dat je goed moet kunnen samenwerken, niet voor eigen ego moet gaan. Het hogere doel staat altijd voorop. Ik had twee doelstellingen met dit programma: er moet een goede en betrouwbare evaluatie van de coronacrisis plaatsvinden. Een tweede is: dit is een soort experiment om interdepartementaal samen te werken. Tegenwoordig heet dat Grenzeloos Samenwerken.”

Werd jullie hulp goed ontvangen en aangenomen?

“Ja, maar je moet aanvoelen wanneer het een grens bereikt, wanneer het te ver gaat. Ik kom uit de auditwereld en we hadden vanuit de programmadirectie geld geregeld. We stonden voor de keuze om elk departement – op het gebied van de hotspot archivering - een toets te laten afnemen door een bureau. Dat ging te ver. Dat voelde als bedreigend, zo van: ‘Ze nemen ons de maat’. Dit hebben we gedraaid naar: we maken er een zelfevaluatie van.”

Hoe kijk je naar het rapport dat is opgeleverd door de Rijksconsultants i.s.m. Delta Review?

“Ik ben blij dat het er is. Als wij anderen ‘opleggen’ om te verantwoorden en evalueren, dan doen we dat ook naar onszelf toe. Dat gebeurt niet standaard binnen het Rijk. We hebben eerder Delta Review het proces van de Onderzoeksraad voor Veiligheid laten evalueren, waar we goede ervaringen mee hadden. Dan is het fijn dat het er ligt. Het is de meest integrale samenvatting van wat we gedaan hebben. Maar ook met leerpunten erin over wat je ermee kunt. Tevens op het gebied van interdepartementaal werken, voor degenen die er na ons mee aan de slag gaan. Er zijn bijna geen onderwerpen meer die maar binnen één departement kunnen worden opgepakt, denk aan wonen, stikstof, de opvang van Oekraïense vluchtelingen, etc. De noodzaak van interdepartementaal samenwerken, wordt steeds groter.”

Als je kijkt naar de lessen die je hebt geleerd, kun je die ook ergens borgen?

“Het evaluatierapport wordt behandeld in het 5-SG-overleg en het voorstel is om dat ook aan het SG-Overleg voor te leggen. Dus behalve dat de vijf SG’s er kennis van nemen en het accorderen, zitten daar ook lessen in voor het SG-Overleg.

Op persoonlijk vlak hebben medewerkers dit kunnen zien als een leerervaring. Ik heb een gerechtssecretaris vanuit de rechterlijke macht bij ons gehad, die werkt nu bij het ministerie van BZK in een nieuwe functie. Mensen hebben deze kans benut om een volgende stap in hun loopbaan te zetten.

Ik heb zelf geleerd hoe je in vier jaar tijd met drie DG’s en drie verschillende organisatiemodellen aan een onderwerp kan werken. Meestal ben je met één onderwerp bezig en één methodiek. Dat is wel een hele andere situatie.’ Het zou fijn zijn als de ervaring die wij opgedaan hebben wordt benut. Je ziet te vaak dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Kennisbehoud en kennisdelen zie ik als vanzelfsprekend, maar dat is niet altijd aan de orde.”

Wat wil je nog meegeven op basis van jouw ervaring?

“Ik kijk met heel veel plezier terug op de afgelopen vier jaar. Omdat we het Rijk verder hebben geholpen. Dat is toch bijzonder. Hoe spannend, of ingewikkeld het soms ook was, ik heb wel een positief gevoel over die vier jaar.

Ik gun departementen dat ze niet te krampachtig vasthouden aan hun grenzen. Wij hebben dit niet gedaan om zelf te scoren. De vraag moet zijn: waar help je de samenleving een stap verder mee? Dat gun ik iedereen, om zo in je werk te staan.”