Van werkmachine, naar leren en balans
Ken je het gevoel dat die ene training bovenop je werk komt? Of dat je je bezwaard voelt om naar die netwerkbijeenkomst te gaan, terwijl je beloofd had die nota af hebben? Dat schuldgevoel is nergens voor nodig! Juist tijd maken voor je intervisiegroep of die teambuildingsdag zorgen voor de juiste balans en effectiviteit in je werk’. Met het drie-kringenmodel bieden we een hulpmiddel om tot een balans te komen tussen werken, leren en sociale activiteiten.
De drie kringen
Onder het mom van ‘niets zo praktisch als een goede theorie’ introduceren we een model mét praktische tips voor het organiseren in drie kringen, ofwel drie collegiale omgevingen: de werkkring, leerkring en sociale kring. In het model heeft iedere kring een ander doel en kent andere ongeschreven regels. Het model helpt bij de analyse van de balans en het oplossen van disbalans.
Vanuit de ervaring van Rijksconsultants zien we dat in veel organisaties de werkkring boven alles gaat: werkoverleg, teamupdates, enzovoorts. Dit gaat dan ten koste van het leren en ontwikkelen en de leefbaarheid in de organisatie. Vanuit onze visie vragen we ons dan af: hoe kunnen we meer ruimte te geven aan de leerkring en sociale kring?
Met behulp van het model kunnen we een andere sfeer creëren die bevorderlijk is voor het bereiken van een effectieve organisatie.
Van stampende werkmachine, naar…
We nemen de disbalans van de ‘stampende werkmachine’ als voorbeeld om naar een effectief werkende organisatie ‘in balans’ te komen.
Als we meer aandacht willen geven aan de leerkring en de sociale kring, wat kun je dan doen? In iedere organisatie is dat anders, daarom wat voorbeelden.
- Meer aandacht voor de leerkring kan bijvoorbeeld betekenen dat je een persoonlijk/team/organisatie ontwikkelplan opstelt, los, of (het liefste) in samenhang. Of dat je leerbijeenkomsten en leerinterventies organiseert zoals intervisie of het gezamenlijk volgen van een opleiding.
- Meer aandacht voor de sociale kring kan betekenen dat je samen gaat bewegen/sporten, samen wat eten en drinken na het werk, dat je ruimte geeft voor het gezamenlijk vieren van feestdagen, of dat er gezamenlijke hobby’s zijn zoals een boekenclub.
… organisatie in balans!
Drie belangrijke tips bij het geven van aandacht aan kringen waar voorheen de aandacht minder naar uitging, zodat er meer balans ontstaat:
- Breng samenhang in de activiteiten. Bijvoorbeeld: combineer een leersessie met een borrel en geef een leerdoel mee waardoor het werk beter gedaan kan worden. De kracht van de cirkels zit ‘m in de samenhang. Sociaal comfort binnen de sociale kring zorgt voor meer vertrouwen in de leerkring en dat vertrouwen stut het samenwerken in de werkkring.
- Blijf de balans in de gaten houden. Houd van de organisatie zoals die nu is, en ga vanuit daar met gerichte interventies meer aandacht geven aan de andere kringen. Als de balans verstoord raakt, dan ontstaat een heel ander type organisatie, maar dat gebeurt natuurlijk niet in één dag.
- Benut de rol van de manager. De rol van de manager is voorwaarde scheppend, én zeker in de leerkring en sociale kring. Geef ruimte, en indien nodig ook richting. Geef ook het goede voorbeeld, zodat medewerkers initiatief nemen voor leren/ontwikkelen en het bouwen aan een sociaal leefbare organisatie.
De kringen als diagnose-instrument
Hoeveel balans ervaar je in jouw organisatie? Als jij en je collega’s veel sfeer ervaren dan zoemt het van zinnen als ‘prettige teamgeest’, ‘iedereen kan zichzelf zijn’ en ‘veilig om te leren en te proberen’. Als een organisatie in een sleur zit, dan horen we vaak ‘ieder voor zich’, ‘afrekencultuur’, ‘angst om het anders te doen’ en woorden die daarop lijken. Het behoeft geen betoog dat er meer dan een extra koekje bij de thee nodig is om van werksleur naar een effectieve sfeer te komen.
In iedere kring kan disbalans toeslaan door middel van sleur. De kunst is om de sleur flink te overdrijven en je dan af te vragen: waar is de sleur het grootst?
Tekenen die duiden op sleur
- Sleur in de werkkring: ‘ik doe altijd maar hetzelfde werk, saaaai!’, ‘ondanks feedback blijven we dom herhalen wat we doen’, ‘ik heb nergens tijd voor’.
- Sleur in de leerkring: ‘mijn medewerkers willen vaak datgene leren dat ze eigenlijk al wel kunnen’, ‘ik ga om de zoveel jaar op een nieuwe cursus, dat moet nu eenmaal, maar het gaat echt niet van harte’
- Sleur in de sociale kring: ‘de baas organiseert wel af en toe een borrel, maar mij interesseert dat totaal niet’, ‘praten met collega’s tussen het werk door vind ik leuk, maar daarna kan ik me maar moeilijk tot werken zetten’.
Overigens hoeft een organisatiesleur niet altijd verkeerd te zijn. Bijvoorbeeld bij een uitvoeringsorganisatie: het doel is voorspelbaar en kwalitatief goed productieproces met weinig risico’s. Dat kun je ook sleur noemen, maar een na te streven sleur. Vaak ervaren we sleur in meerdere kringen tegelijk. Bijvoorbeeld: ‘we doen op werkgebied altijd hetzelfde en leren niet van de feedback die we krijgen’. De sleur in de werkkring lijkt hier samen te gaan met sleur in de leerkring. Dan is het belangrijk je af te vragen: welke kring krijgt de meeste aandacht in mijn organisatie?
De balans in de overlap
Inzoomen op de overlap tussen de drie kringen is belangrijk omdat de kringen elkaar dan kunnen versterken. Sociaal comfort maakt het makkelijker om wat persoonlijke leervragen aan te durven in de leerkring. De diepgang en het vertrouwen die er dan ontstaan leggen een stevig fundament om op elkaar te bouwen in de werkkring.
Voorbeelden van overlap tussen werkkring en leernetwerk zijn: werken in leerduo’s, interne evaluatiegesprekken en de werkgroep professionalisering-in-het-werk.
Het combineren van de leerkring en de sociale kring kan bijvoorbeeld leiden tot: het volgen van een gezamenlijke opleiding, of beter: het creëren van gezamenlijke leermomenten, waarbij ook aandacht is voor het sociale aspect, bijvoorbeeld tijdens heidagen. Bij Rijksconsultants organiseren we jaarlijks een EDUtrip, een voor het werk leerzaam stadsbezoek met veel ruimte om elkaar beter te leren kennen. Zo’n EDUtrip is dus wezenlijk anders dan een teamuitje, puur voor de collegiale interactie op het snijpunt tussen werkkring en sociale kring.
Overheid van de toekomst
De overheid van nu staat voor grote uitdagingen. Denk bijvoorbeeld aan de woningbouw, natuur, sociale zekerheid of migratiestromen. Waar eerst voor ieder issue één afdeling, team of directie aan de lat stond, is dat in deze tijden niet houdbaar. De ontwikkelagenda Rijksdienst: versterken van onze inzet voor Nederland stelt grenzeloos samenwerken, opgavegericht, volgens de achterliggende bedoeling voorop.
Voor organisaties en de mensen die erin werken betekent dit dat er in de toekomst veel meer over de grenzen van de kringen gewerkt gaat worden. Dat kan er als volgt uit zien, zie de afbeelding hieronder.
Van werk, naar sociaal, naar leren en weer terug
In de afbeelding zie je verschillende verbindingen lopen. Door kringen en organisaties met elkaar te verbinden ontstaat er sociaal contact en gezamenlijk leren en is het gemakkelijker samenwerken over de grenzen van organisaties heen.
Werkkringen worden met elkaar verbonden op een inhoudelijk dossier. Hierin werken zij doormiddel van co-creatie met de omgeving samen aan de opgave. Met heldere concrete doelen en een projectmatige basis die past (van Lean, Agile of projectmatig werken). Leerkringen kunnen zich verbinden door intervisie tussen groepsleden, worden er up-to-date leerinstrumenten ontwikkeld en zijn er professionaliseringmomenten. Netwerken bij bijvoorbeeld samen lunchen of trainingen zorgen voor verbinding van de sociale kringen van organisaties.
Het pleidooi
Maak ruimte voor de kracht van de leerkringen en sociale kringen. Zie dat ook als relevant voor het werk en waardeer dat als bijdrage aan een overheid die de goede dingen doet in plaats van de dingen goed doet. Breng je organisatie weer in balans!
We zijn benieuwd welke toepassingsmogelijkheden je ziet. En zie jij kansen om verbinding te maken met de kringen van Rijksconsultants? Laat je dan horen en neem contact op met Rijksconsultants.
Roxanne Zobdeh en Mikis de Winter, Rijksconsultants