MINDBase innoveert naar behoefte: ‘Mag het ook een hovercraft zijn?’

Nieuwsbericht | 15-09-2022 | 09:00

Op het moment dat we Lars spreken zit hij in een overgangsfase. Na jaren MINDBase runnen gaat hij - eveneens voor DMO - een Leer- & Ontwikkelorganisatie optuigen voor burgermedewerkers. ‘Qua impact die je met een programma wilt bereiken lijkt mijn nieuwe opdracht op wat ik deed bij MINDBase. We onderzoeken hoe we Defensie-ambtenaren zonder militaire achtergrond het best kunnen ondersteunen zodat de organisatie meer toekomstbestendig wordt. Voor militairen zijn zaken als HR en opleiding prima geregeld, maar voor burgermedewerkers valt er nog terrein te winnen. Daar ga ik als innovatiemanager mee aan de slag. In deze opdracht ligt de nadruk op de organisatie, de medewerker en het collectief. Bij MINDBase was mijn opdracht meer project-, product- en vraagstukgericht.’ Rick Zagers zal de opdracht bij MINDBase van Lars overnemen.

Weerstand overwinnen

‘MINDBase heb ik met ontzettend veel plezier gedaan. Maar de oprichting heeft wel wat voeten in de aarde gehad. Niet iedereen was direct enthousiast over van onze plannen voor een innovatie hub’, lacht de Graauw. ‘Ze vonden het idee van een hub buiten de muren eng. Tot MINDBase bleef alles zwaar beveiligd binnen de muren. Ons geluk was dat van bovenaf was bepaald dat er ‘iets’ moest met innovatie. Maar hoe, dat wist nog niemand. Ik heb een achtergrond in innovatiemanagement en weet weerstand tegen vernieuwing meestal te maken heeft met onwetendheid. Een klein experiment krijg je vaak wel van de grond, maar zodra het om een groter iets, zoals het idee voor MINDBase gaat, wordt het spannend. We moesten het strategisch aanpakken. Met belanghebbenden om de tafel en kansrijke innovaties testen en showcasen om hun slagingskans te vergroten. De Rotterdam Droogdok Maatschappij (RDM), waar ook de Onderzeebootloods gevestigd is, bleek daar uitstekend voor. Toen we met TNO Marin en NLS MINDBase startten wilden we om kansrijke innovaties te signaleren op een plek zitten waar hogescholen en Tech-startups samenkomen. Bij de RDM was dit mogelijk. We zijn letterlijk tussen de startups gaan zitten. Het leuke is dat hierdoor op heel natuurlijke wijze een uitwisseling van ideeën tot stand kwam. Tot dan toe wist Defensie misschien wel wat ze aan hogescholen en startups hadden, maar ze kwamen er niet echt mee in aanraking. Andersom wisten de startups en hogescholen welke waarde ze voor Defensie hebben. Door MINDBase is die connectie er nu wel. In de tijd dat MINDBase bestaat zijn er tal van mooie ideeën en producten voor Defensie ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld de Flower Turbines en het Grisgo-platform waarop we sonar data delen met andere rijksdiensten en diverse workshops en onderzoeken in samenwerking met de Hogeschool Rotterdam. Tegenwoordig hebben we beschikking over een ongelabeld budget van 3 miljoen voor ontwikkeling en onderzoek op kort-cyclisch/ hoog TL-niveau; innovaties die snel klaar en inzetbaar zijn. Daar kun je mooie dingen mee doen’, vertelt de Majoor.

Behoeften boven water

‘Mensen vinden het ontzettend leuk om bij MINDBase langs te komen. En de drempel om een vraag bij ons neer te leggen is laag. We hebben een mailbox waar collega’s met behoeften, vragen en ideeën terecht kunnen. Vaak kan ik aan de hand van iemands vraag al een inschatting maken wie ze tijdens hun bezoek aan de RDM moeten ontmoeten. Tijdens rondleidingen komen er vaak nieuwe inzichten en vragen bovendrijven. In gesprek probeer ik dan hun behoefte te duiden. Voor innovatie is het belangrijk dat een behoeftestelling niet te afgebakend is. Je kunt bijvoorbeeld een voertuig nodig hebben waar vijf man in past, met vier wielen, een geluidsuitstoot van 75 decibel en een bereik van 1500 km op 1 tank diesel. Maar dat is zo specifiek dat er geen ruimte overblijft om andere mogelijkheden te verkennen. Heb je echt een voertuig op wielen nodig of mag het ook een hovercraft zijn?’

‘Bij MINDBase proberen we het proces van behoeftestelling te beïnvloeden. Wil je ruimte houden voor innovatie, dan moet je de behoeftestelling zo breed mogelijk opzetten. Zo’n verandering van denken heeft ook invloed op de cultuur bij Defensie. Van oudsher kennen wij veel lang-cyclische processen met top-down verzoeken die gepaard gaan met uitgebreide onderzoeken en ellenlange vragenlijsten. Bijvoorbeeld voor de bouw van een nieuwe onderzeeboot. Bij MINDBase gaan we uit van een bottom-up benadering: heb jij een idee, dan vinden wij er een kort-cyclische oplossing voor. Die manier van werken sluit nu nog niet aan op de oude manier van werken. Dat wil niet zeggen dat Defensie stilstaat. We zijn druk bezig onze processen te schouwen, vooral om te zien hoe we die kunnen versnellen. Bijvoorbeeld met concurred design, een innovatieve manier van werken die we hebben afgekeken van de European Space Agency (ESA). Hiermee ga je vier keer zo snel door het keuzeproces van grote materiaal logistieke projecten. In vier of vijf sessies van één dagdeel komen alle mandaathouders en specialisten bijeen voor besluitvorming over een ontwerp. Dan worden met speciale rekenmodellen alle consequenties van mogelijke keuzes direct doorgerekend en voorgelegd. Zoals de invloed van een grotere tank op een marineschip op productiekosten, ruimte aan boord, de actieradius en personele inzet. Concurred design helpt het capaciteitsprobleem bij Defensie terugdringen. En dat is nodig. We hebben vijf miljard euro extra gekregen, vooral voor nieuw materieel. Het is voor het eerst in dertig jaar dat er niet bezuinigd is. Niemand die nu bij Defensie werkt kent deze situatie, ook de hoge top niet. Onze workload verdubbelt, maar we moeten het met hetzelfde aantal mensen doen. De nieuwe situatie brengt een cultuurshift mee. Dat is onwennig’, vertelt Lars. ‘In mijn nieuwe opdracht kijken we hoe we kunnen bewegen naar leercultuur met verandermanagement. Je wilt dat mensen de ruimte voelen om zich te ontwikkelen en innoveren. Maar hoe zorg je dat ze zich verbonden voelen met de organisatiedoelen? En formuleer je daar een visie voor? Dat zijn vragen waar ik nu mee bezig ben.’

Mislukkingen omarmen

De terughoudendheid van Defensie ten opzichte van extramurale innovatie is begrijpelijk gezien de veiligheidsvraagstukken en -opdrachten die op het bord van het ministerie liggen. Maar de keuze om er toch mee aan de slag te gaan heeft oude barricades doorbroken. Je kunt stellen dat er, mede dankzij MINDBase, al een cultuurshift heeft plaatsgevonden. Lars vertelt: ‘Mislukkingen vinden we niet erg, die omarmen we. Want een mislukte innovatie is eigenlijk een veer in de kont. Dan weten we dat we goed bezig zijn. Als we alleen maar dingen doen die lukken, zijn we niet aan het innoveren, maar projecten aan het managen. Juist de mogelijkheid van mislukking is een reden voor het maken van een prototype. Je onderzoekt of iets wel of niet mogelijk is. Het is ook maar net wat je onder falen verstaat. Je kunt een prototype maken dat niet werkt en er een steengoed onderzoek aan overhouden. Dat is geen falen. Falen is een topproduct vinden en ontwikkelen, de meerwaarde bewijzen maar het niet kunnen implementeren.’

3 vragen voor innoveren met impact 1. Wie is je klant? Als je iemand ongevraagd een nieuwe tool in de schoot werpt, is de kans klein dat er iets mee gebeurt. Betrek degenen voor of met wie je wilt innoveren in het proces en werk samen om de implementatiekans van je idee of product te vergroten. 2. Wie zijn je stakeholders? Breng in kaart wie van invloed kan zijn of nodig is voor de ontwikkeling van jouw innovatieve idee of product. Innovatie is mensenwerk. Houd oog voor het perspectief van je stakeholders, klanten en hun behoeften. Betrek ze bij je project en probeer niemand te passeren. 3. Hoe innovatief is de organisatiecultuur? Als je de cultuur van jouw organisatie innovatiever wilt maken, moet je investeren in je medewerkers. Niet per sé in beleids- en innovatietrajecten. Geef mensen de ruimte en steun die nodig is om innovaties van de grond te krijgen. Wil je meer inzicht in de innovatiepotentie van je organisatie? Doe de Innovatie Management Scan (IMS).