Handvatten voor opgavegericht werken
Er is niet één standaardaanpak voor opgavegericht werken, daar is deze werkwijze te complex voor, maar er is wel een aantal beproefde ingrediënten. Organisaties die opgavegericht willen gaan werken en organiseren vragen zich af hoe ze dat concreet moeten aanpakken. Langs welke lijnen ga je aan de slag? En welke instrumenten kun je inzetten?
Ga terug naar de vorige pagina (Opgavegericht werken)
In hun boek ‘Alle mens aan dek – handvatten voor een wendbare publieke sector’ beschrijven en analyseren auteurs Marjolijn Grijns (JenV) en Loubna Zarrou (zelfstandig adviseur) meerdere casussen van effectieve overheidsorganisaties in de publieke sector. Op basis hiervan onderscheiden zij vier hefbomen voor sociale innovatie. Deze hefbomen zijn de lijnen waarlangs je de beweging naar een opgavegericht werkende organisatie kunt vormgeven.
Talentmanagement
De eerste lijn is talentmanagement. Dit gaat over het bewust maken, aantrekken, ontwikkelen, benutten en behouden van een diversiteit aan talenten van medewerkers in teams en organisaties. Cruciaal, naarmate de opgaven complexer worden en de professional en diens vakmanschap steeds meer centraal komen te staan. De medewerker heeft hier in belangrijke mate eigen verantwoordelijkheid te nemen. Dat ook de organisatie belang en baat heeft bij talentgedreven organiseren, is evident.
Er zijn verschillende instrumenten op de markt waarmee je talenten van medewerkers kunt identificeren en meten, en vervolgens te kunnen gebruiken voor bijvoorbeeld teamsamenstelling, -ontwikkeling en -samenwerkingsvraagstukken. UBR biedt een aantal van deze instrumenten aan. Welk instrument in welke situatie het beste past is maatwerk. Je leest er meer over in het onderzoeksverslag ‘Het identificeren en meten van talent’.
Dienend leiderschap
Bij talentgericht organiseren, werken en ontwikkelen hoort een nieuwe vorm van leiderschap. Het nieuwe publieke leiderschap gaat over ruimte en vertrouwen geven aan de professional en het kennen van diens talenten. Over het verhelderen van en de aandacht richten op de opgaven. Over het samenstellen van opgaveteams waarin de benodigde diversiteit aan talenten aanwezig is om de klus te klaren. En over het begeleiden van de spanningen en het ongemak die binnen teams ontstaan, omdat het zelden vanzelf allemaal past. Hierin is de leidinggevende of opgavemanager dus dienend aan de medewerkers en het team en schept hij de randvoorwaarden waarbinnen medewerkers, maar ook de leidinggevende zelf, eigenaarschap kunnen nemen. In de context van opgavegericht werken is het team dan ook het belangrijkste aangrijpingspunt voor verandering, waarbij de relatie tussen leidinggevenden, individuele medewerkers en teams horizontaliseert.
De Algemene Bestuursdienst houdt zich bezig met de ontwikkeling en ondersteuning van het leiderschap binnen het Rijk. En er bestaat veel literatuur over leiderschap, al wordt het leiderschap daarin nog zelden specifiek in de context van opgavegericht werken geplaatst. Wij vinden het 5R-analysemodel een bruikbaar handvat, dat zowel aan leidinggevenden als aan medewerkers in teams houvast geeft bij het handelen op de balans van leiderschap (vanuit formele leidinggevende bevoegdheden) en eigenaarschap (van alle betrokkenen).
Flexibel organiseren
Opgavegericht werken vraagt om een wendbare organisatie die kan inspelen op actuele ontwikkelingen, waarin medewerkers in tijdelijke teams met wisselende samenstelling steeds weer zó en dáár kunnen worden ingezet waar dat nodig is om de opgave te realiseren. En dat niet alleen: ook de organisatiestructuur, de governance, sturing en control, het beleid, de systemen en de bedrijfsvoering dienen ondersteunend te zijn aan de opgave. Als hier aspecten in voorkomen die belemmerend zijn voor het realiseren van de opgave, dan moeten deze (zo veel mogelijk) worden opgelost of verwijderd.
Bij flexibel organiseren wordt in eerste instantie vaak aan de structuur van een organisatie gedacht. Opgavegericht werken heeft echter vooral te maken met mindset en gedrag. Een goede structuur is vooral een soort hygiënefactor voor het vertoonde gedrag. Kortom, wil je een en ander echt goed in beweging krijgen, dan moet je op beide zaken interveniëren: op structuur én gedrag.
Wie opgavegericht werken toch vooral via organisatie en formatie wil faciliteren, heeft meerdere ‘instrumenten’ ter beschikking. Veel voorkomend binnen het Rijk zijn:
- centrale ophanging van functies onder de directeur of Directeur-Generaal of een matrixstructuur
- formatieopbouw aan de hand van een referentieformatie,
- hanteren van functiereeksen en brede FGR-functies,
- periodiek opstellen van capaciteitsplannen en matchen van mensen op werk.
Co-creatie
Wanneer medewerkers, leidinggevenden, teams en organisatie klaar zijn voor opgavegericht werken, kan het samenspel van partijen rondom de opgave beginnen. Wanneer betrokken partijen elkaar nodig hebben om de opgave te realiseren en het echt samen doen, spreken we over co-creatie. Dit is een vorm van multidisciplinaire of multipartijsamenwerking die niet eenvoudig is. Belangrijk om te realiseren is dat deze co-creatie een passende aanpak is voor het oplossen van complexe vraagstukken. Als de vraagstukken eenvoudiger zijn, volstaan eenvoudigere samenwerkingsvormen.